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    隨著外賣市場的逐漸成熟，傳統(tǒng)餐飲品牌紛紛開始發(fā)力外賣業(yè)務。這對純線上的餐飲外賣品牌而言是一個巨大的考驗。
 從“焦耳外賣”更名為“焦耳川式快餐”，聚焦品類，開街邊門店為品牌“刷臉”，走大眾消費美食路線，多城市拓展……身處的戰(zhàn)場已不同于往日，焦耳正積極調(diào)整策略，正面迎接挑戰(zhàn)。
剛剛過去的2016，對外賣行業(yè)來說是具有轉(zhuǎn)折意味的一年。這一年里，更多的傳統(tǒng)餐飲品牌開展外賣業(yè)務，搶占增量市場；大量餐飲外賣品牌在平臺上起起落落，或生或死。而隨著外賣市場逐漸成熟，平臺補貼大戰(zhàn)結(jié)束，外賣行業(yè)也由粗放式競爭向用戶體驗提升過渡。無論是傳統(tǒng)餐飲品牌還是外賣品牌，都將一同站在越來越挑剔的用戶面前，接受挑選和檢驗。
 如果說在外賣市場上，傳統(tǒng)餐飲品牌還處于探索和開始發(fā)力的階段，那么對于在外賣平臺發(fā)展起來的互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣品牌來說，則是經(jīng)歷了九死一生。在這場混戰(zhàn)中，能夠存活下來的品牌不多，活得好的更少，“焦耳”應該算其中一個。
 這個主打川式快餐的互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣品牌于2015年3月上線。從校園市場起步，搶駐白領(lǐng)市場，在不到兩年的時間里就已經(jīng)將業(yè)務拓展到全國多個城市，開設100多家直營店，累計服務超過500萬人次，并已實現(xiàn)了全面盈利。
當傳統(tǒng)餐飲品牌開始打通線下和線上業(yè)務，像焦耳這樣的互聯(lián)網(wǎng)餐飲外賣品牌面對的不僅僅是同類品牌的競爭，還面臨著被根基深厚的傳統(tǒng)餐飲品牌所取代的危機。在嚴峻的形勢下如何保持競爭力？從“焦耳外賣”更名為“焦耳川式快餐”開始，焦耳的創(chuàng)始人夏鑫似乎就已經(jīng)想好了對策。
品牌更名 搶占川式快餐品類
        2016年8月，“焦耳外賣”更名為“焦耳川式快餐”。從這次更名的動作來看，焦耳的意圖非常明顯：品牌聚焦，搶占川式快餐品類。
        焦耳一直主打辣口味菜品，這次再聚焦川式快餐，則是基于川菜廣泛的“群眾基礎(chǔ)”。目前，川菜仍是餐飲市場中占比最高的品類，口味適合大眾。加之市場對高品質(zhì)快餐的需求也在不斷上升，焦耳認為川式快餐的市場前景良好。未來，焦耳想成為川式快餐的代表，專注川式快餐將成為焦耳的品牌優(yōu)勢之一。
 占據(jù)了川式快餐品類之后，焦耳會把川式快餐做實做透。一是將產(chǎn)品口味做成“地道川式”，選取正宗的川菜進行研發(fā)，對口味進行調(diào)整，做成大家都覺得比較好吃的川菜。二是做好“快餐”，選擇四川本地的調(diào)料和優(yōu)質(zhì)食材，做好吃、性價比高的快餐產(chǎn)品，滿足想吃川菜又想吃快餐的部分客群的需求。
開街邊店 為品牌“刷臉”
        品牌和產(chǎn)品占據(jù)川式快餐這個品類后，焦耳的下一步是“推動這個品類往前走”。核心策略是開線下實體店，為品牌“刷臉”。
焦耳原本也有實體店，功能為菜品炒制和配送員取餐?，F(xiàn)在，焦耳更傾向于選擇具有品牌宣傳作用的街邊店。在選址時，焦耳會綜合租金和展示面積，選擇最適合的門店。這樣的門店類似于形象店、體驗店，在門店中，顧客能夠看到廚房的制作和產(chǎn)品、環(huán)境的衛(wèi)生狀況，主要功能是增加用戶對焦耳品牌的體驗，讓用戶對品牌有更具象的感知和更多的信任感。
 焦耳的這類街邊店與達美樂比薩門店的模式相似：以外賣為主，同時提供堂食服務。店內(nèi)為外賣留出通道，另設20個左右餐位。店內(nèi)不需要更多的人力，堂食的餐盒與外賣包裝盒一樣，顧客用餐后只需簡單清理。
品牌定位 走大眾消費美食路線
        在為街邊店選址時，除了租金、展示面積，焦耳考慮的另一要素是位置是否“方便居民”，這是因為在品牌定位上，焦耳想做一個大眾消費的餐飲品牌。
        夏鑫說：“我們這家公司叫‘飯通天下’，因為我想做一個像麥當勞一樣的品牌。我們的企業(yè)愿景也是把中餐帶到全世界，讓更多的人享受美食的快樂。因此我們做的是大眾消費得起的美食。這要求我們的每一個產(chǎn)品都好吃，價格也要符合市場主流消費者的需求，同時在哪里都能買得到?！?br />         焦耳的SKU只有7到8個，每隔一段時間會上新品，產(chǎn)品也會根據(jù)消費者的需求不斷進行調(diào)整和改良。作為一家用戶導向的企業(yè)，焦耳有專人負責通過各個渠道收集用戶反饋，根據(jù)用戶的需求進行產(chǎn)品研發(fā)。
早期焦耳的用戶比較小眾，但通過不斷對產(chǎn)品口味進行調(diào)整，其用戶群體在變大，目前的復購率也很高。夏鑫認為，餐飲做的是老用戶的生意，而非新用戶。復購率高，原因就是產(chǎn)品和服務能夠滿足用戶的需求。夏鑫介紹，焦耳一直將產(chǎn)品放在第一位，更多的成本都花在食材和原料上，而且所有的產(chǎn)品都是下單現(xiàn)炒，盡量保證口感?！?0幾塊錢的飯，要盡量做到量足、好吃、服務好，我們走的是實在路線?！毕啮握f。
建立品牌勢能 多城市拓展
        焦耳想做一個大眾消費品牌，讓更多消費者體驗到焦耳的服務，因此也在不斷進行區(qū)域拓展和覆蓋。在大本營北京，焦耳已經(jīng)覆蓋到房山、良鄉(xiāng)、昌平等區(qū)域。在北京、上海、杭州的任何一個角落，不論是什么時候，消費者拿出手機都能訂一份焦耳，這是夏鑫接下來的一個小目標。
        以北京為核心，焦耳正在向其他一線城市拓展。夏鑫認為，各個城市的消費者都渴望買到品質(zhì)好、性價比高的產(chǎn)品，這是一個空前的需求，但這個需求其實大部分都沒有被滿足。餐飲品牌講究勢能，焦耳從北京市場向其他城市拓展有一定的優(yōu)勢。在拓展時，焦耳會根據(jù)當?shù)氐耐赓u市場成熟度、消費習慣，結(jié)合自身品牌戰(zhàn)略做出規(guī)劃。