我國(guó)宅急送的家族化變革

2014-03-13 19:54 來(lái)源：項(xiàng)目加盟網(wǎng) 瀏覽量:463

宅急送

投資金額：5-10萬(wàn)

企業(yè)名稱：北京宅急送快運(yùn)有限公司

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一年前，在辭去宅急送總裁職務(wù)后只任董事長(zhǎng)的陳顯寶，讓職業(yè)經(jīng)理人走向宅急送前臺(tái)，這也被外界看作宅急送的一個(gè)成人禮——從歷時(shí)18年的傳統(tǒng)家族企業(yè)向現(xiàn)代化企業(yè)深入變革。“現(xiàn)在從具體的事務(wù)跳出來(lái)，能騰出更多時(shí)間去思考行業(yè)問(wèn)題，學(xué)習(xí)新的知識(shí)?！弊鳛楣镜谝淮鷦?chuàng)業(yè)人的陳顯寶如是說(shuō)。看似輕松了一些，但壓力未曾減少，宅急送作為國(guó)內(nèi)第二大直營(yíng)式民營(yíng)快遞物流企業(yè)，仍面臨諸多發(fā)展挑戰(zhàn)。
　　伴隨著電商市場(chǎng)的發(fā)展，快遞市場(chǎng)近年來(lái)以年均50%的比例增長(zhǎng)。但蛋糕越來(lái)越大，奶油卻越來(lái)越少，10年前20%左右的利潤(rùn)率已降至如今的5%左右。從某種意義上來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)快遞業(yè)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)期，第一次創(chuàng)業(yè)期是20年前第一代創(chuàng)業(yè)家，靠勞動(dòng)密集型環(huán)境下的拼搏精神。而今的快遞業(yè)逐漸向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變。如何迎接這個(gè)轉(zhuǎn)變？
頂層設(shè)計(jì)：充分地放權(quán)
　　“下治治事，上治治法?！币粋€(gè)公司能否穩(wěn)健地持續(xù)發(fā)展，公司戰(zhàn)略定位和管理體制等頂層設(shè)計(jì)是決定性因素。
　　家族化無(wú)對(duì)錯(cuò)
　　雖然眼見(jiàn)娃哈哈、新希望等家族企業(yè)壯大，但人們每每談到家族企業(yè)，似乎仍有一些異樣的心理。而在快遞市場(chǎng)，人們也不得不正視一個(gè)現(xiàn)實(shí)：中國(guó)民營(yíng)快遞企業(yè)普遍家族式治理模式，浙江桐廬快遞商幫更是典型的家族管控模式。
　　面對(duì)爭(zhēng)論，陳顯寶指出：“要理性看待家族式企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期有其獨(dú)特生命力，在壯大發(fā)展上也有生命力?！痹趧?chuàng)業(yè)初期，資金少、待遇低、人才少，這個(gè)時(shí)期家族成員在同甘共苦，齊心拼搏上更具優(yōu)勢(shì)。
　　在企業(yè)成熟期，是不是就要徹底顛覆家族式管控？這個(gè)問(wèn)題同樣困擾陳顯寶，一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)孩子，沒(méi)人愿意見(jiàn)自家孩子失敗，也沒(méi)有家族成員愿意見(jiàn)企業(yè)走下坡路。2008年的宅急送危機(jī)給陳顯寶帶來(lái)諸多反思，家族化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的通病是一把手說(shuō)了算，少了科學(xué)決策。但這是否意味著家族化模式在公司壯大后就該徹底顛覆？
　　“家族企業(yè)在全世界企業(yè)中占65％~80％，世界500強(qiáng)中有40％由家族所有或經(jīng)營(yíng)。家族企業(yè)創(chuàng)造了美國(guó)生產(chǎn)總值的一半，雇傭的勞動(dòng)力也占一半。在亞洲的經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家中，家族企業(yè)大多居主導(dǎo)地位?！边@樣一組數(shù)據(jù)也讓陳顯寶對(duì)家族企業(yè)有新的思考，“家族企業(yè)是客觀存在，無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，但家族化企業(yè)也有其調(diào)整發(fā)展周期，尤其在成熟期需妥善處理所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)?！比绾翁幚?？
　　能舍方能得到
　　近兩年，高管層去家族化色彩幾乎在幾家快遞民企身上同時(shí)進(jìn)行。2012年8月，宅急送新一任領(lǐng)導(dǎo)班子走到臺(tái)前，同一時(shí)期，國(guó)內(nèi)最大加盟式民營(yíng)快遞商申通以及圓通等也在調(diào)整高管班子。
　　一位業(yè)內(nèi)人士指出，快遞民企淡化家族色彩，加速建立現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)，也是為謀求上市的不得已選擇。但“三通一達(dá)”等家族式企業(yè)并未像宅急送經(jīng)歷2008年生死存亡的大考驗(yàn)，因此在家族化改革上，宅急送動(dòng)作更快，力度更大、步伐更穩(wěn)。圓通在2013年6月才空降原UPS副總裁相峰任總裁，申通在2013年8月才有申屠俊任執(zhí)行總裁。
　　家族化企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的合理分化需要能舍，反之也難有所得。陳顯寶說(shuō)：“董事會(huì)都給新領(lǐng)導(dǎo)班子最大的施展空間，充分地放權(quán)，把人事和財(cái)務(wù)等權(quán)力充分交給新班子，這也是宅急送改革力度更大的鮮明體現(xiàn)。宅急送還對(duì)新團(tuán)隊(duì)補(bǔ)充新血液，如宅急送聘請(qǐng)?jiān)：娇爝f副總經(jīng)理陸國(guó)榮任公司副總裁?！?nbsp;
　　要給老樹(shù)嫁接新枝，難免切出一些接口。談到這些，陳顯寶也流露出惋惜之情，變革難免傷及原有團(tuán)隊(duì)，但這是不得已的創(chuàng)傷。不做這種手術(shù)，管理上積重難返，宅急送就不可能煥發(fā)新生。
　　戰(zhàn)略調(diào)整：重心傾電商
　　互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓許多傳統(tǒng)企業(yè)生命周期更短，只有與時(shí)俱進(jìn)才可能屹立不倒。而互聯(lián)互通的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，以快制勝的物流也將成為市場(chǎng)主流。宅急送從2010年才正式進(jìn)軍網(wǎng)購(gòu)快遞，雖說(shuō)是網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)遲到的老兵，但“姜還是老的辣”。
　　打響“平臺(tái)戰(zhàn)”
　　互聯(lián)互通的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，沒(méi)有孤立生存的企業(yè)，高效的生態(tài)鏈協(xié)同是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。而生態(tài)協(xié)同的基礎(chǔ)是各類積聚性平臺(tái)，這也是馬云巨資投建菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的原因。
　　如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有平臺(tái)，當(dāng)及早自建平臺(tái)；如果不足以自建平臺(tái)，需及早借助平臺(tái)。在建設(shè)快遞平臺(tái)上，直營(yíng)式企業(yè)比加盟式企業(yè)具有明顯優(yōu)勢(shì)。緊跟市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的。2012年，宅急送在國(guó)內(nèi)快遞業(yè)第一個(gè)打響自主“平臺(tái)戰(zhàn)”。“當(dāng)新團(tuán)隊(duì)走到前臺(tái)的同時(shí)，宅急送也斥資2億元實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略，一是開(kāi)展平臺(tái)升級(jí)，二是推進(jìn)平臺(tái)開(kāi)放?！标愶@寶對(duì)記者說(shuō)，“經(jīng)過(guò)近一年的準(zhǔn)備，2013年8月4日，宅急送正式開(kāi)展全網(wǎng)路由大切換，這是宅急送調(diào)整戰(zhàn)略方向和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重大舉措。公司計(jì)劃在2013~2014年快速推進(jìn)全網(wǎng)平臺(tái)的升級(jí)”。
　　宅急送也把實(shí)施平臺(tái)戰(zhàn)略稱為公司的“二次革命”——標(biāo)志著宅急送從傳統(tǒng)項(xiàng)目物流為主業(yè)的企業(yè)向標(biāo)準(zhǔn)快遞為主業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)型。這也是宅急送運(yùn)營(yíng)和管理模式的一次革命，一是以平臺(tái)開(kāi)放解決取派件兩端的網(wǎng)絡(luò)協(xié)同問(wèn)題，二是平臺(tái)升級(jí)解決中轉(zhuǎn)作業(yè)保障問(wèn)題，三是路由再造解決快遞產(chǎn)品提速問(wèn)題。
　　從實(shí)際操作層面看，“平臺(tái)戰(zhàn)略”效果明顯，例如，2012年12月15日，東莞省內(nèi)平臺(tái)試運(yùn)行，僅用7天的實(shí)操情況已可見(jiàn)證：平均操作耗時(shí)縮短120分鐘，省內(nèi)業(yè)務(wù)派送準(zhǔn)點(diǎn)率提升了11.3%，省內(nèi)COD妥投率提升了16.6%。
　　在平臺(tái)建設(shè)過(guò)程中，宅急送還整合自身服務(wù)節(jié)點(diǎn)資源，提供更便捷的快遞服務(wù)，推出“倉(cāng)配一體化”。陳顯寶指出：“和其他倉(cāng)儲(chǔ)公司比，我們有全國(guó)布局倉(cāng)、自營(yíng)配送體系；和快遞公司比，我們有強(qiáng)大的硬件基礎(chǔ)、成熟的倉(cāng)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。”該服務(wù)已經(jīng)贏得中視購(gòu)物、中美史克、博士倫、七匹狼等品牌客戶青睞。
　　模式在轉(zhuǎn)變
　　調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，大舉進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng)。對(duì)宅急送來(lái)說(shuō)也是整個(gè)產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈的聯(lián)動(dòng)調(diào)整。其實(shí)，網(wǎng)購(gòu)快遞對(duì)EMS、順豐、宅急送三大直營(yíng)式快遞商來(lái)說(shuō)，都是難啃的骨頭。
　　原因就在于國(guó)內(nèi)網(wǎng)購(gòu)快遞市場(chǎng)仍主要靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而“三通一達(dá)”的加盟式快遞，在人力等綜合成本上遠(yuǎn)低于順豐、宅急送等直營(yíng)式快遞，能以低價(jià)血拼。為了爭(zhēng)奪電商市場(chǎng)，2012年“雙十一”前，宅急送也不得不自降身價(jià)。2013年“雙十一”前，常以高價(jià)著稱的順豐竟率先打起“低價(jià)戰(zhàn)”。
　　對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，陳顯寶有著理性的認(rèn)識(shí)：“價(jià)格戰(zhàn)只是短期行為，改變商業(yè)模式才是可持續(xù)的根本之路?！备F則思變?！皬?013年年初，宅急送開(kāi)始從純直營(yíng)模式調(diào)整為‘深度平臺(tái)直營(yíng)+取派末端加盟’模式”。宅急送在保持原有的直營(yíng)隊(duì)伍的穩(wěn)定發(fā)展的同時(shí)，在地、縣級(jí)推進(jìn)“一級(jí)加盟模式”——這區(qū)別于“三通一達(dá)”多級(jí)加盟模式。
　　宅急送的一級(jí)加盟模式對(duì)國(guó)內(nèi)直營(yíng)式快遞企業(yè)是一個(gè)創(chuàng)新探索，也是當(dāng)前環(huán)境下，化解直營(yíng)式快遞商成本負(fù)擔(dān)的最優(yōu)選擇。在“通達(dá)系”加盟式快遞企業(yè)中，由于加盟商的層層代理，多線參差，管理難度較大，服務(wù)質(zhì)量難控制。而宅急送探索的新模式，一是控制了樞紐性平臺(tái)，便于掌握對(duì)加盟商的管控話語(yǔ)權(quán)；二則，一級(jí)加盟，上下游合作主線簡(jiǎn)單清晰，避免網(wǎng)絡(luò)資源交叉抵耗；三是能避免直營(yíng)式快遞全面擴(kuò)張的成本包袱，加速發(fā)展“落地配”；四是能更大程度釋放宅急送在代收貨款等直營(yíng)式快遞企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，延伸直營(yíng)網(wǎng)絡(luò)效益。
　　宅急送進(jìn)入網(wǎng)購(gòu)市場(chǎng)才3年，目前網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)已占總業(yè)務(wù)量的50%。而據(jù)報(bào)道，目前順豐網(wǎng)購(gòu)業(yè)務(wù)量不到5%。宅急送正從直營(yíng)式快遞物流企業(yè)中先行殺出。雖然網(wǎng)購(gòu)快遞業(yè)務(wù)上比“通達(dá)系”仍有差距，但或許因?yàn)榻?jīng)歷過(guò)2008年企業(yè)生死劫后，陳顯寶更沉著理性：宅急送不急于“一口吞個(gè)胖子”，一個(gè)企業(yè)如果體制基因健康，必將成為參天大樹(shù)，宅急送做好了基因改造。