摘自 周末畫報 2012-12-22 報道
面對中國經(jīng)濟型酒店市場，7天的胃口比誰都大。這家精于成本控制的
連鎖酒店集團現(xiàn)在正變身為一家酒店管理公司。
在中國，要成為一家最讓客人滿意的
經(jīng)濟型連鎖酒店，最關鍵的因素是什么？提供整潔的環(huán)境？更舒服的設備？更優(yōu)秀的服務還是更便宜的價格？答案是以上皆非。經(jīng)濟型連鎖酒店的客人最在意的是，無論自己身在何方，總能在附近找到一間來自熟悉品牌的酒店，至少7天連鎖酒店集團ceo林粵舟這樣認為。
“在陌生城市選擇酒店入住時，客人往往會在潛意識中就選擇自己了解、能夠提供標準化服務的
連鎖酒店品牌”，林粵舟對《周末畫報》說，“只要在（出發(fā)前）訂好酒店，到達后無論酒店在哪兒他都一定要找到，即便旁邊就有別的他也不敢去，因為那里他不了解。”
只是，有時候這種“熟悉”的選擇未免太多。從一線城市到二線的省會城市，幾乎每個路口都擠著三四家掛著著名連鎖品牌的經(jīng)濟型酒店。幾年前，遠見卓越的行業(yè)專家就肯定，經(jīng)濟型酒店集團跑馬圈地的日子已經(jīng)結(jié)束，接下來將是競爭白熱化的時代。
林粵舟一點兒都不能認同“中國經(jīng)濟型酒店競爭白熱化”的觀點，他的理由來自中美兩國市場情況的對比：在美國，經(jīng)濟型酒店數(shù)量在整體酒店規(guī)模中約占50%～60%的比重，而在中國，盡管這個領域從2004年至今發(fā)展迅速，但如今經(jīng)濟型酒店占整體的比重也僅僅只有20%，“不要忘記中國人口還是美國的幾倍之多”。這種觀點在行業(yè)中頗具代表性。在本月初一個論壇上，另一家經(jīng)濟型連鎖酒店集團如家的ceo孫堅也列出了同樣的事實來證明行業(yè)前途一片光明。
擴張
基于這樣的認知，中國經(jīng)濟型酒店行業(yè)正掀起規(guī)模和速度都前所未有的擴張行動。根據(jù)公開資料，今年第三季度如家、7天、華住酒店（12月初由漢庭改名而成）和錦江之星合共新開了372家酒店，較去年同期增長近百家。
每一個玩家都為自己制定好高速擴張計劃。華住酒店計劃今年新增240～250家漢庭酒店，覆蓋全國超過120個城市；如家已畫好一個5000家酒店規(guī)模的新版圖……但7天的胃口比它們都大。如果一切順利，它將在目前1500家酒店的基礎上，以每年新開400家的速度增長，預計2014年中國將出現(xiàn)2000家外墻漆著“7”標志的酒店，而擴張行動的最終目標，是讓7天的酒店數(shù)量達到6000家。
只是依靠自己的酒店開發(fā)團隊已經(jīng)不能滿足巨大的擴張需求，加盟店成為了整個行業(yè)規(guī)模成長的主要動力。根據(jù)今年第三季度如家、7天和華住酒店的財報，三家集團新增酒店中，加盟店的比重均超出了50%。
與直營店模式相比，在加盟店模式中，連鎖酒店集團負責制定連鎖店標準、人員培訓和店長派駐，以及后續(xù)的運營管理，再按收入的一定比例對加盟店收取管理費。換言之，連鎖酒店集團能通過吸引更多的加盟店加入，以更少的資金實現(xiàn)更快擴張，同時還能保證更高的利潤率。
另一個更加現(xiàn)實的理由是，加盟店能夠為連鎖酒店集團帶來更多夢寐以求的物業(yè)資源，而一個好的位置，將決定以后酒店能否擁有更高的房價和更理想的入住率。就以北京東三環(huán)同一路段的漢庭和7天為例，位于三環(huán)路邊的漢庭酒店雖然備受三環(huán)路上的
汽車噪聲和廢氣包圍，但房價和入住率總是比隱身在兩排居民樓之后的7天高一些。
連鎖酒店集團在一二線城市往往累積了深厚的資源，可以讓其獲得地理位置和質(zhì)量都更好的建筑物業(yè)來發(fā)展酒店，不過一旦去到三四線城市，這種酒店開發(fā)優(yōu)勢可能就當?shù)氐募用松趟〈?ldquo;我們的（酒店開發(fā)）員工只有5～10年的開發(fā)經(jīng)驗，但加盟商在當?shù)乜赡軗碛袔资甑慕?jīng)驗，他們有足夠的人脈和資源，”林粵舟承認，“（如果看中）同一個物業(yè)，加盟商拿到的幾率更高。”
轉(zhuǎn)型與競爭對手有意無意回避加盟店劇增的做法不同，7天在今年6月高調(diào)宣布自己將轉(zhuǎn)型為一家酒店管理公司，這意味著，中國第二大經(jīng)濟型連鎖酒店集團將未來業(yè)務的增長正式押注在加盟店業(yè)務上。
為提升對加盟商的吸引力，7天開出了比如家和漢庭都更具優(yōu)勢的加盟條件──7天收取每間客房3000元的一次性合作費，每年只針對加盟店收入提取5%～7%的管理費，沒有后續(xù)的客源輸送費。相比之下，如家需要加盟店繳納10～40萬人民幣的加盟費，而漢庭除了數(shù)額相當?shù)募用速M外，還要求對通過集團預定系統(tǒng)分配給加盟店訂單收取手續(xù)費。
目前看來，手握優(yōu)勢物業(yè)的加盟商非常喜歡7天開出來的條件。在今年第三季度如家、7天和華住酒店的新增經(jīng)濟型酒店數(shù)量不相伯仲，但7天加盟店的比重卻占了76%，遠遠領先于如家的64%和漢庭的53%。這也讓7天在同期平均房價和入住率比如家和漢庭都低的情況下，拿下還算不錯的利潤額。按照林粵舟的計劃，7天的這個數(shù)字將進一步提高，在今后每年新增的400家酒店中，自營店和管理店的比重將提升至1：4，其中又有40%的新酒店開在三四線城市。
控制
硬幣總是有兩面。高速擴張固然能帶來更大的經(jīng)濟效應，但同時也能產(chǎn)生巨大風險。面對這種高速擴張帶來的挑戰(zhàn)，7天新任ceo林粵舟已經(jīng)準備好了么？
出人意料地是，他并沒有圍繞7天與其他競爭者之間的品牌差異化夸夸其談。這位學計算機出身、在廣州長大的中年人有著南中國最大城市特有的精明和實在。他說：“（這個行業(yè)）很多人都講品牌，其實品牌是很虛的，需要落地，我們的落地就是客源。”經(jīng)過7年的發(fā)展，比起如家和漢庭，在終日奔波的商務人士眼中，7天連鎖酒店那張舒服的
床墊、那些不提前預定就不提供的牙刷拖鞋、以及那扇小窗戶已經(jīng)讓人印象太深刻，愛它的人認為酒店將資源投放在最符合客人需要的地方，恨它的人則認為這家酒店缺乏大氣。
與競爭對手相比，7天會員數(shù)量是競爭對手的數(shù)倍之多，這個事實讓林粵舟相信愛7天的人要遠遠多于恨的人。根據(jù)各公司2012年第三季度財報，7天擁有4850萬會員，分別為同期如家和漢庭的6.7和7.7倍。與此同時7天的會員顯然更喜歡通過7天的預定系統(tǒng)入住旗下的酒店。在2011財年，在7天收入中，有99%都由會員貢獻，而如家和漢庭會員對公司整體收入的貢獻則為70%和76%──當然，這也與7天對攜程網(wǎng)的依賴性不如后兩者緊密有關。
“目前由7天總部（預定系統(tǒng)）輸送的客源超過70%，這是一個很大的比例，我們對分店的控制力還是比較強的”，林粵舟說，控制客源輸送是連鎖酒店集團控制旗下加盟店最重要的措施，情況就和連鎖
快餐店通過中央廚房統(tǒng)一配送食物、
連鎖超市通過集中采購來控制各自加盟店一樣。“客人通過7天的官方
網(wǎng)絡進行預定，他實際上對分店的具體位置沒有太多感覺。如果有一天某個加盟商因為各種原因不做了，我們可以在旁邊再開新店替代。”
但對客源的控制尚不能解決所有問題，事實上，如何讓客人在入住后對酒店服務形成良好印象，以后再入住7天分布各處的其他酒店才是關鍵。提供一套標準化的體系將會讓這一切變得更簡單，特別是“服務”這種跟客人感受密切相關的玩意兒。在7天，這套系統(tǒng)名為“q+服務認證”，這是林粵舟在2005主導建立的酒店內(nèi)部服務認證體系。所有客人在預定系統(tǒng)中選好準備入住的區(qū)域，就能看到該區(qū)域中的酒店哪
家具備星級優(yōu)眠床墊、10秒速熱淋浴、免費wifi、潔凈毛巾封包等明星項目，從而決定自己入住哪家酒店……而這一套系統(tǒng)，也將促成集團內(nèi)部的酒店形成良性競爭，不斷提升自己的服務。
盡管7天一直提倡“客人自助”，但一些服務的環(huán)節(jié)依然還是需要“人”來完成。“分店店長由總部統(tǒng)一培訓和派駐的，員工也是我們負責招聘和管理”，林粵舟說，雖然他們的薪水由加盟商支付，但考核由7天總部負責，他希望來自總部嚴格的培訓和考核，以及嚴格的財務控制，能為7天遍布在中國大小城市的不同酒店消除一切可能導致服務低于標準的潛在因素。
“店長人才缺乏始終是（擴張）的一個挑戰(zhàn)”，林粵舟說，“要達到每年新增400家店的目標，意味著我們每年需要培養(yǎng)超過500名能夠獨立運營一家分店的店長。這是一個極為龐大的工程。”
