特許經(jīng)營、連鎖經(jīng)營的發(fā)展戰(zhàn)略中，特許商在戰(zhàn)略機(jī)會(huì)、戰(zhàn)略手段方面往往問題不大，反而在戰(zhàn)略步驟和目標(biāo)方面，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)致命的問題。許多特許商，在實(shí)驗(yàn)經(jīng)營或直營階段，在只有三、五家加盟店的時(shí)候，在只有兩、三個(gè)城市的時(shí)候，看上去發(fā)展的不錯(cuò)，生機(jī)勃勃。但是，加盟店多起來了，發(fā)展的城市多起來了，反而經(jīng)常出現(xiàn)陷入困境、畏縮不前的狀況。
于是，怎樣把握好特許經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的節(jié)奏，便成了特許商必須認(rèn)真思考的首要問題。
首先，必須確保特許權(quán)開發(fā)完整，達(dá)到特許加盟的標(biāo)準(zhǔn)化要求。特許權(quán)開發(fā)得不到位，定位不準(zhǔn)，導(dǎo)致加盟商跑偏路，經(jīng)營變味；標(biāo)準(zhǔn)化不夠，導(dǎo)致加盟商自由發(fā)揮，甚至?xí)萏卦S商于被動(dòng)局面。特許經(jīng)營能夠吸引眾多加盟商的重要原因之一，是單店經(jīng)濟(jì)模型的現(xiàn)金流具有足夠的魅力，并且在某些要素上，加盟商對(duì)特許商要能產(chǎn)生強(qiáng)烈的依賴。一些經(jīng)營粗糙的特許商，在特許權(quán)開發(fā)上，并未達(dá)到可復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)。加盟商通過經(jīng)營實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)金流并不像特許商所說的那么理想，甚至無利可圖，只是幫助特許商分銷了產(chǎn)品。這時(shí)，加盟商在積極性上會(huì)大打折扣。時(shí)間一長，就會(huì)出現(xiàn)加盟商退出，或者加盟店整體轉(zhuǎn)讓的案例。這些都會(huì)給特許發(fā)展帶來很大影響。
其次，城市發(fā)展戰(zhàn)略有輕有重，不能搞大合唱。從本土和外資特許商的發(fā)展特點(diǎn)來看，很大一個(gè)區(qū)別就是，外資特許商的城市發(fā)展計(jì)劃是戰(zhàn)略性原則，而本土特許商多是隨意性發(fā)展。深圳很著名的一家
快餐面館，特許權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化開發(fā)得都不錯(cuò)，特許發(fā)展的基礎(chǔ)也很好。經(jīng)過幾年的發(fā)展，在8個(gè)城市開了20幾家加盟店，并在每個(gè)城市建立了采購配送中心，現(xiàn)在老板頭痛了，開始尋求戰(zhàn)略策劃支持。經(jīng)過診斷，公司認(rèn)為：該特許商在“店型設(shè)計(jì)”和“城市發(fā)展戰(zhàn)略”上都存在致命的問題。店型單一，導(dǎo)致業(yè)態(tài)與城市發(fā)展的兼容性較差，城市發(fā)展戰(zhàn)略手段匱乏。隨意開店，沒有科學(xué)的城市發(fā)展戰(zhàn)略，“有奶就是娘”，給錢就批準(zhǔn)加盟。結(jié)果，特許商履行總部服務(wù)承諾的成本過高，管理費(fèi)、特許費(fèi)不能支撐系統(tǒng)的特許服務(wù)。開始想讓人加盟，現(xiàn)在怕人家申請(qǐng)加盟。這就是沒有科學(xué)的城市發(fā)展戰(zhàn)略的真實(shí)寫照。我們可以比較一下，像星巴克、哈根達(dá)斯這樣的國際大牌特許商，來到中國后無一不是沉默了幾年之后，才開始做加盟推廣的。一個(gè)很直觀的現(xiàn)象，它們先在某個(gè)城市開一、兩家店，經(jīng)營幾年后，突然某一年就開了幾十家店，但數(shù)數(shù)城市，也只有三、四個(gè)城市。因此，特許商的城市發(fā)展戰(zhàn)略，需要選定城市做發(fā)展，讓每個(gè)城市形成規(guī)模，特許發(fā)展成本才能降低，否則，就是有規(guī)模無效益。對(duì)計(jì)劃中沒有的城市，即便是申請(qǐng)人把錢送來，也會(huì)婉言謝絕。不同的城市，有不同的發(fā)展計(jì)劃，輕重緩急清清楚楚。特許經(jīng)營的城市發(fā)展戰(zhàn)略，是幾個(gè)重點(diǎn)城市的重唱，而不是所有城市的大合唱。
第三，要客觀科學(xué)地劃分戰(zhàn)略步驟，給每個(gè)階段編排不同的節(jié)奏。本土特許商幾乎都是還沒有標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，就想讓人來加盟，說什么：一邊發(fā)展一邊完善。最終的結(jié)果，大多數(shù)都在混亂中蒸發(fā)了，并沒在發(fā)展中完善出來。國際知名品牌的特許商，都有著清晰的戰(zhàn)略發(fā)展節(jié)奏。在美國麥當(dāng)勞的
漢堡，是當(dāng)著顧客的面做出來的，在中國為什么不當(dāng)著你的面來做，這都是實(shí)驗(yàn)出來的。實(shí)驗(yàn)經(jīng)營階段，一般是兩、三年，通過細(xì)致深入的調(diào)查，把本土化改造的各個(gè)環(huán)節(jié)，在實(shí)驗(yàn)經(jīng)營的實(shí)踐中進(jìn)行檢驗(yàn)和修正。此期間，即便是意向申請(qǐng)人說得天花亂墜，特許商也不接受任何一家加盟。此后，特許發(fā)展初期是一、兩年，一般只進(jìn)行兩、三個(gè)城市的發(fā)展，多一個(gè)都不做，而且是堅(jiān)決不做，本土特許商在這個(gè)問題上的立場(chǎng)就沒那么堅(jiān)定了。在每個(gè)城市的發(fā)展過程中，外資特許商常有“休止”的現(xiàn)象，而不是一刻不停地開店。加盟店在某個(gè)城市發(fā)展到一定數(shù)量時(shí)，特許商往往不再接受這個(gè)城市的加盟申請(qǐng)，而是集中進(jìn)行營業(yè)推廣，擴(kuò)大市場(chǎng)容量。在形成規(guī)模的條件下進(jìn)一步完善特許權(quán)體系，作更大規(guī)模發(fā)展的準(zhǔn)備。這種停滯，也是一種經(jīng)營的藝術(shù)，是整體戰(zhàn)略節(jié)奏中的必需，就像旋律中的休止符，此時(shí)無聲勝有聲。由此看來，一項(xiàng)特許事業(yè)的發(fā)展，不同的階段，有不同的節(jié)奏，主題是在節(jié)奏中展現(xiàn)給這個(gè)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的，而不是一味地加快節(jié)奏，直至“弦斷曲終”。
第四，在節(jié)奏上附加主旋律，同一經(jīng)營主題在不同層次上充分實(shí)現(xiàn)各自的價(jià)值。如果你以為家樂福在商品上賺錢，那就錯(cuò)了；如果你以為星巴克在
咖啡上賺錢，也只是“管中窺豹，只見一斑”。國際特許品牌成功發(fā)展的經(jīng)濟(jì)模型，無一不是加盟商在終端
零售市場(chǎng)賺取營業(yè)利潤；顧問商、經(jīng)營代理商圍繞著加盟商賺取服務(wù)利潤；特許商在特許
網(wǎng)絡(luò)上，附加附屬經(jīng)營主題形成“伴奏”，賺取網(wǎng)絡(luò)利潤；投資商通過資本市場(chǎng)賺投資利潤。主旋律都是一個(gè)：“利潤”，但薄厚各有不同，各有各的目標(biāo)，不但互相之間沒有干擾，而且還能形成相互促進(jìn)的良性經(jīng)濟(jì)生態(tài)格局。上至資本市場(chǎng)、下到加盟商營業(yè)終端，實(shí)現(xiàn)整個(gè)經(jīng)濟(jì)鏈條的共贏。就像一部交響樂，主題在不同的聲部，給人以不同的感受，聽起來整體又是那么的和諧。相反，許多經(jīng)營粗糙的內(nèi)資特許商，多是上游賺下游的利潤，直到把加盟商榨干為止。
這些鮮明的對(duì)照，對(duì)我們?nèi)绾斡觲to對(duì)零售業(yè)市場(chǎng)的開放，如何發(fā)展民族特許經(jīng)營事業(yè)，也許會(huì)有所有啟發(fā)。特許連鎖經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃，研究的對(duì)象是一個(gè)多層次結(jié)構(gòu)化的復(fù)雜系統(tǒng)，必須經(jīng)過一系列的專業(yè)的手段之后，才可能得出科學(xué)的結(jié)論。發(fā)展戰(zhàn)略是直接針對(duì)特許事業(yè)的未來的，特許經(jīng)營事業(yè)的發(fā)展，是在整體戰(zhàn)略指揮下的一部“交響樂”，不同于單個(gè)企業(yè)的經(jīng)營，是行業(yè)的多層次復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)生態(tài)的基礎(chǔ)。特許商在從事特許發(fā)展之前，必須制定清晰的戰(zhàn)略，只“戰(zhàn)”不“略”的做法，最終討得的是無盡的苦吃。
